Un Click

El secreto de Amazon es de una simplicidad sorprendente: convertir el proceso de compra online en algo tan sencillo que los clientes no se lo piensen dos veces. Basta con pulsar un botón para adquirir un producto: de este modo, cualquier libro, CD, videojuego, electrodoméstico o cualquier otra cosa que venda la empresa está al alcance de un click.

Gran parte del éxito de Amazon es atribuible a su CEO y fundador, Jeff Bezos, cuya combinación única de visión, capacidad de liderazgo y estrategia empresarial han llevado a Amazon a convertirse en la mayor y mejor tienda online del planeta. En este libro se analiza la estrategia de Bezos, se describen sus métodos de trabajo y se ahonda en su particular manera de entender la relación con el consumidor.

Asimismo, se descifran las claves que han convertido a Amazon en lo que es en la actualidad y se explica cómo la empresa ha utilizado la innovación continua para ser siempre punta de lanza en el campo del comercio online.

Al fundar Amazon en 1994, Jeff Bezos era consciente de que jamás sería capaz de ofrecer el tipo de servicio que uno recibe en una tienda física con personal de carne y hueso. “Nunca tendremos sofás; nunca tendremos cafés con leche”, dijo en una ocasión. Pero Bezos consiguió brillar en la creación de una gran experiencia en línea con muy poca interacción humana con los clientes. La página web tenía que ser simple, rápida e intuitiva. Debía ofrecer una cantidad de libros sin precedentes al mejor precio posible y la entrega más rápida. Todo ello tenía que funcionar sin problemas, para que la experiencia del cliente fuese óptima. Esto es especialmente importante para Internet, donde el boca a boca puede tener un efecto viral.

Sin embargo, Bezos no siempre ha previsto bien lo que significa proporcionar un buen servicio de atención al cliente. Al principio, Amazon seguía la política de vaciar los carritos de compra de los clientes si permanecían inactivos durante treinta días. Parecía razonable concluir que, transcurrido ese tiempo, el cliente no iba a comprar los artículos, pero era un error. Un día Amazon recibió un mail enfadado de un cliente que se había pasado horas llenando el carrito con artículos y que un día se había encontrado con que estaba vacío sin previo aviso. En su correo electrónico aseguraba que era una política estúpida. Como consecuencia, los programadores recuperaron sus artículos y eliminaron la práctica de borrarlos a los treinta días.

Desde el principio, Bezos quería utilizar la tecnología para proporcionar un gran servicio a los clientes. Esta filosofía dio como resultado posiblemente el más famoso software patentado por Amazon, conocido como 1-click. Es un sistema que permite a los compradores hacer un pedido con un solo click.

Este fue el tipo de atención al detalle que ha ayudado a que Amazon.com sea un éxito. Jeff Bezos ha hecho todo lo que se le ha ocurrido para que el uso de la página web fuera más sencillo. Sabía que cualquier cosa en línea tenía que ser simple en una época en que la gente se sentía abrumada por complejos ordenadores, programas informáticos y la tecnología de Internet.

Desde los inicios de la empresa hasta la actualidad, Bezos ha sido un fanático en cuanto a sacar el máximo partido a cualquier incremento en el porcentaje de utilidad que se refiere a Amazon.com. Con frecuencia han sido detalles simples, como la compra mediante un solo click o, más tarde, un botón para elegir un regalo y pedir que fuera envuelto también con un único click.

Cuando se lanzó la página de Amazon.com, Bezos permitió a los clientes que hicieran comentarios de los libros, tanto positivos como negativos. Muchos pensaban que estaba loco por consentir comentarios negativos: podrían perjudicar la venta. Pero al admitir tanto los comentarios negativos como los positivos, los clientes supieron que podían confiar en Amazon.com para que les sugiriera libros que no los decepcionarían.

Y, por supuesto, los descuentos son una de las grandes razones del éxito de la compañía. Hacia 1998, Amazon hacía descuentos en 400 000 títulos de los más vendidos, y su base de clientes había crecido hasta 3,1 millones de personas. Pero no solo se utilizan los descuentos para atraer clientes: al recopilar información sobre los libros comprados y comparar los adquiridos por un cliente con los pedidos hechos por otros consumidores de gustos similares, los ordenadores de Amazon pueden recomendar títulos en los que, de otro modo, el cliente no habría pensado.

Las innovaciones y las nuevas patentes en Amazon no cesan. En diciembre de 2010, se empezó a hablar de una nueva patente para un sistema que permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de que les lleguen por correo. Gracias a ello, el receptor puede hacer un seguimiento cuando un pariente le compra un regalo y cambiarlo por algo que le guste más antes de que se envíe.

Esta idea no es solamente algo que podría complacer a los receptores maniáticos, sino que puede ahorrar millones de dólares a Amazon. Cuando se devuelve un regalo, los trabajadores de los almacenes de la empresa tienen que desempaquetar y recolocar los antiguos regalos, y envolver, empaquetar y enviar los nuevos. Este planteamiento se adapta al deseo de Bezos de mantenerse a la cabeza con innovaciones inusuales, un deseo que ha sido de gran utilidad para la compañía.

En 1994, Internet era una tecnología que estaba en boca de todos. Jeff Bezos, que por aquel entonces era uno de los directores de la compañía financiera D. E. Shaw, decidió echarle un vistazo para ver si ofrecía oportunidades de mejorar las transacciones de acciones.

En la primavera de ese año, Jeff empezó a investigar en Internet y se quedó impresionado con lo que encontró. En primer lugar, dio con que Internet estaba creciendo un 2300 por ciento al año. Un crecimiento tan rápido era sumamente inusual. Significaba que habría una enorme población en Internet a corto plazo.

El trabajo de Jeff —y su genialidad— consistió en encontrar el modo de hacer una fortuna con ese fenómeno. Se dio cuenta de que Internet se convertiría en un enorme punto de reunión, y allí donde se reunía la gente existía la oportunidad de venderle algo, si uno entendía las características únicas de ese nuevo entorno y descubría cómo explotarlo adecuadamente. Empezó a soñar con convertirse en el mayor minorista por Internet del mundo.

Bezos se dio cuenta de que el mejor enfoque era empezar centrándose en un solo mercado, para averiguar sus necesidades y ajustarlas a las necesidades y capacidades de Internet. En cuanto estuviera bien establecido en un mercado, podría comprender otros. Su gran reto fue decidir qué producto vender. A fin de responder a esa pregunta, creó un diagrama de flujo de oportunidades. Hizo una lista de veinte posibles productos y el que ofrecía el mejor abanico de características para forjarse rápidamente una presencia en Internet resultó ser el libro.

Imaginemos los criterios que pondría un ambicioso joven ejecutivo aficionado a los ordenadores en un diagrama de flujo de oportunidades.

Producto familiar. Todo el mundo sabe qué es un libro. Cuando se pide un título concreto en línea, nadie se preocupa por si es una copia barata o una imitación, como sucedería, por ejemplo, con los electrodomésticos.

Mercado de gran tamaño. Los programas informáticos y la música podrían haber sido apuestas alternativas. Pero entrar en el negocio de programas informáticos haría que Jeff dependiera excesivamente de un productor dominante (por aquel entonces, Microsoft), lo que le hubiera dificultado las negociaciones para reducir precios.

En cuanto a la música, los 300 000 títulos a la venta no podían competir con tres millones de libros diferentes disponibles en todo el mundo. La peculiaridad de los libros como mercancía estaba en que se trataba de una categoría que poseía más variedad de artículos que cualquier otra.

Competencia. En el momento de la fundación de Amazon, la mayoría de las librerías disponían de un inventario muy limitado. Aunque podían pedir fácilmente un libro si un cliente lo quería, eso no resultaba muy eficaz en un mundo que pretendía la satisfacción inmediata. Competidores como Barnes & Noble y Borders Group reconvertían grandes instalaciones, como boleras y cines, en grandes tiendas de 5500 metros cuadrados, pero ni siquiera estas contenían más de 175 000 títulos. Saltaba a la vista que había espacio para un sistema más sofisticado de venta de libros por Internet.

Adquisición de inventario. Lo más importante era que ya había dónde comprar libros al por mayor. Dos distribuidoras, Ingram Book Company y Baker & Taylor, dominaban el mercado. Sus almacenes contenían unos 400 000 títulos. Ambas distribuidoras tenían almacenes situados estratégicamente por todo Estados Unidos y podían entregar libros en un par de días.

Creación de una base de datos de libros en venta. Los mayoristas ya habían preparado el escenario para la era digital. A finales de los ochenta, Ingram Book Company y Baker & Taylor mejoraron su inventario pasándolo de microfichas, cuya búsqueda debía realizarse manualmente, a un formato digital con el que los empleados podían realizar búsquedas en un ordenador. A Bezos le pareció como si toda la información sobre libros “hubiera sido organizada meticulosamente para poder ser puesta en línea”.

Posibilidad de descuentos. Una tienda en línea como Amazon, que pudiera solicitar libros directamente a los distribuidores en lugar de disponer de su propio inventario, tendría una gran ventaja en cuanto a precios.

Gastos de envío. Al igual que el software y los CD musicales, los libros son fáciles de enviar por correo con tarifas de correo ordinario o por medio de mensajería.

Potencial en línea. Finalmente, los programas podían clasificar, buscar y organizar títulos de libros y categorías, haciendo que fuera más fácil encontrarlos y comprar en línea. Las librerías más grandes contaban con solo 175 000 títulos, pero Bezos sabía que el software podía clasificar un millón de títulos en una base de datos, siempre que dispusiera de un par de ordenadores bastante potentes.

Jeff se quedó muy sorprendido con lo que encontró cuando analizó el potencial de ventas en línea de diferentes productos. Los libros parecían ser, con mucho, la pareja de baile perfecta para el comercio electrónico. Para la mayoría, la idea habría resultado demasiado simple como para creer que empezaría una revolución. En realidad, lo que Jeff creó fue, simplemente, un servicio de pedidos de libros por correo que utilizaba Internet para enviarlos. Pero sabía que podía ser un gran sistema para hacer pedidos.

Así pues, le comunicó a su antigua organización que había decidido crear una empresa para la venta de libros en línea y presentó su dimisión. Era el verano de 1994.

El primer paso para crear una empresa es encontrar personas adecuadas. Y eso puede ser un problema. ¿Cómo consigue uno convencer a la gente para que se una a un proyecto sin apenas fondos y con aspiraciones de crear la mayor librería del mundo sin contar con una tienda física y sin almacenar ningún libro? La idea original de Bezos era que simplemente pediría un libro a los distribuidores cuando tuviera un comprador, y luego lo enviaría al cliente en cuento llegara a su almacén.

En aquel momento, Bezos no tenía LinkedIn, pero había hecho muchos contactos profesionales y era bueno explotándolos por teléfono.

Las primeras dos personas a las que propuso la nueva idea fueron dos chicos llamados Herb Davis y Shel Kaphan, ambos ingenieros y deseosos como Bezos de crear un negocio basado en Internet. La idea de crear una librería en línea les encantó porque, a diferencia de muchas start-ups de entonces, sería una empresa en la que podría decirse fácilmente de dónde procedería el flujo de ingresos.

Bezos aún no había decidido dónde ubicar su empresa. Se le ocurrieron varios criterios. Tenía que ser un lugar con una población estable de emprendedores y de programadores. Debía ubicar el negocio en un estado con una población relativamente baja, porque solo los residentes de ese estado tendrían que pagar los impuestos de los productos que vendiera. Quería una ciudad que estuviera cerca de un almacén de uno de los mayores distribuidores de libros para recibir la mercancía rápidamente. Pero la ciudad también debería ser una gran área metropolitana con un aeropuerto que ofreciese varios vuelos al día, para poder entregar los libros a los clientes con prontitud. La ciudad que mejor se adaptaba a esos criterios era Seattle, en el estado de Washington y cuna de Microsoft, que en aquellos años se estaba convirtiendo en uno de los principales parques tecnológicos de EE. UU.

Bezos también tuvo que decidir qué nombre poner a la compañía. Un amigo le había recomendado llamarla Cadabra, Inc., y la empresa llegó a constituirse en julio de 1994, pero a sus socios y otros amigos les pareció problemático. Unos meses después, Jeff eligió Amazon como nuevo nombre porque empezaba por A, lo que le colocaría en los primeros puestos de las listas por orden alfabético, y porque, al igual que el río más caudaloso del mundo, reflejaba sus ambiciones para esa empresa.

El tercer empleado de la empresa fue la mujer de Jeff, Mackenzie, que atendía las llamadas, los pedidos y las compras, hacía las veces de secretaria y llevaba la contabilidad.

Con un curso de introducción a la venta de libros recién terminado, algo de experiencia comprando unos cuantos artículos por Internet, un ordenador, dos ingenieros, su mujer y un garaje en el que estaba físicamente ubicada la empresa, Bezos estaba listo para empezar a construir una librería en línea.